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據中國工業報報道，安徽叉車集團有限責任公司（以下簡稱“安叉集團”）是我國規模最大、產業鏈條最完整、綜合實力與經濟效益最好的工業車輛研發、制造和銷售基地。自1991年以來，其主要經濟指標已經連續23年保持全國同行業第一，2009年位居世界工業車輛八強，成為最早入選全球十強的中國企業。在世界工程機械排名上，安叉集團也取得了良好位次，并且名次不斷上升。
在工程機械低迷成為主流的今天，是什么支撐了安叉集團的持續健康快速發展？安叉集團掌舵人張德進給出了答案。張德進告訴記者，自1958年企業創立之初，安叉集團就始終堅持將員工作為企業技術創新和管理創新的主力軍。
為所有員工創造上升通道
任何企業，人才梯隊都是金字塔形的，越往上數量越少，那么高層管理崗位職數有限，而且不同崗位、不同層級的員工各有所長，如何使數量眾多的普通員工在自己的工作崗位上獲得物質和精神的滿足感和價值感，是企業人力資源管理的難題。
安叉集團從上世紀90年代就成立了全集團公司的教委會，下有技能組、技術組、管理組、思政組、營銷組五大專業組。集團一把手擔任教育委員會主任，分管領導擔任各專業小組組長。各分廠、事業部（車間）或職能部門負責人分別擔任教育培訓二級機構“第一班主任”。逐級管理、層層負責。
在專業組基礎上產生了員工職業生涯發展成長的四條上升通道，分別為生產序列、管理序列、技術序列、營銷序列。每個序列也進行了詳細的規劃，比如生產序列就分為：技師二級、一級、副高級技師和高級技師，四條上升通道相互貫通，員工成為各序列骨干后，企業擇優作為后備干部培養。
此外，安叉集團每年還通過年度申報評選，在管理進步、科技進步、精神文明、雙增雙節、質量管理及QC成果等方面搭建各類崗位人員成果展示平臺，促進崗位成才。
良好的激勵約束機制和上升成長通道，使安叉集團員工產生了較好的歸屬感。近年來，安叉集團的員工流失率只有不到千分之二。
千方百計加大各類人才培訓
以人為本是安叉集團的核心價值觀，通過多種形式和渠道加大各類專業技術人才培訓，是安叉集團的成長密碼。在安徽機電職業技術學院建立了叉車實訓基地，安叉集團設置“合力機電一體化大專班”和“合力汽車電子大專班”；在安徽建筑大學、安徽工程大學設置合力營銷班；與合肥工業大學、中國科學技術大學聯合舉辦工程碩士、博士班；與安徽工程大學就“研究生聯合培養、在職人員學歷學位教育、實習就業基地、嵌入式實驗室、產學研合作、設立獎學金”等方面展開深層合作。
安叉集團常年舉辦有技工班、中專班、大專班，為生產一線輸送了大量合格人才。2013年全年，安叉集團共完成一級培訓52個大項399個子項，總人數10181人次，總課時4443學時；二級培訓班719個，22297人次，2105學時。此外，安叉集團還設立了網絡學院，遵循實際、實用和實效原則，創新培訓方式，聯辦8期工商管理培訓班，提升管理人員的能力。2013年，安叉集團網絡學院課程達到千余門，共有878名管理人員參加了學習。
安叉集團還通過“以賽育人”的方式促進公司高技能人才的培養。自1992年開始，以 模擬體育競賽方式組織職工開展崗位技術操作運動會，優勝者予以獎勵，記入檔案，作為提升、晉級、選拔人才的重要依據。兩年一屆，不間斷地堅持了20多年，形成了獨具特色的技能人才培養模式。此外，安叉集團還積極承辦或組織員工參加全國性專業賽事，并在大賽中取得了優異的成績。2013年，安叉集團承辦了“合力杯”全國第二屆工程機械修理工（叉車）職業技能競賽；與此同時，安叉集團多次代表安徽省參加全國職工職業技能大賽、數控大賽、青年職業技能大賽等賽事，并屢次斬獲佳績。通過競賽，安叉涌現出一批青年技術能手，并培養出一大批知識型、技術型、創新型拔尖技能人才。
兩大創新提升職工素質
張德進認為，現在國內企業的排名大部分按照銷售收入來排，并不能真正反映企業競爭力，“體量上的增長并不能代表一個企業競爭力的強弱。正如一個人的體重不能代表一個人的健康狀況。”作為一家專注于工業車輛生產的企業，安叉集團的利潤率，不僅在本行業，甚至在整個工程機械行業都是名列前茅的。究其原因，同該公司“以人為本，以精品回報社會”的核心價值觀分不開，安叉集團正是以技術創新和管理創新這兩大利器為突破口，全面提升了員工素質。
張德進認為，在公司技術創新上，目前仍面臨著一些問題，雖然國家在1994、1995年建立了以企業為主體的技術創新體系，但沒有把研發資源和企業應用進行很好的對接。企業需要技術的應用化、市場化、商品化，以獲取經營效益，這是企業經營的本質。而科研院校則是為了理論論文成果。所以，目前這兩者接口的耦合度比較低。
為了進一步提升職工素質，促進企業效益的提高，張德進想了很多方法。如積極爭取和高校的產學研合作，包括申報專利，參與國家和行業標準的制定，推進知識管理。
在張德進看來，技術創新能力不僅局限于研發部門的人員，它實際上是一個廣泛的，甚至是全員的工作。
“現在很多企業，有的技術并不落后，設備硬件在國際上都是先進的。這樣的企業同國際先進企業的差距主要在管理上”。張德進的話一語中的。為此，在積極進行技術創新的同時，近幾年，安叉也開始實施管理創新，其從宏觀上導入卓越績效模式，做自評、自檢，反思自身在宏觀、戰略、市場、資源方面存在的問題，并將卓越績效模式列入年度方針工作計劃里。
在管理創新中，典型帶動、技術傳承是安叉集團的一個重要傳統和特色，其發揮典型帶動作用，制定導師帶徒計劃，選拔理論功底深、實踐經驗豐富的人員作為培訓導師，對新員工實行傳、幫、帶。例如：公司董慧同志自1994年進廠以來，通過多年的努力，練就過硬本領，2006年，即從一名普通員工成長為一名高級技師。她立足崗位，把自己多年積累下來的實踐經驗，傳授給新員工，用自己吃苦耐勞、樂于奉獻的精神言傳身教新員工。導師傳幫帶已經成為公司培養新員工快速成才的關鍵做法。
軟實力助合力硬升級
安叉集團以技術創新為先導，積極承擔國家級技術中心創新能力建設項目、國家火炬計劃項目、國家自主創新產品計劃項目等，并參與主導了國家和行業標準的制修訂工作。截至目前，安叉集團已組織制訂了本行業國家和行業標準25項，其中13項是主持修訂的，涵蓋叉車行業的基本標準；安叉集團已擁有授權專利414件，其中發明專利21件，實用新型專利338件，外觀專利55件。
安叉集團的精益生產和信息化建設同樣進展迅速。其精益推進從點到面上，并進一步計劃推進到體的層面。公司建立了46條柔性自動化生產線或加工單元（其中關鍵零部件制造數控化率達87%以上），從下料、金加工、焊接、涂裝到裝配，已經形成了適應多品種、小批量離散制造特點的柔性制造體系。同時，通過對過程產品的全程檢驗控制、工藝紀律考核、質量控制點、整機評審、故障模式分析等措施，確保職工在整個過程中密切協同配合，通過先進的制造、檢測和試驗能力及龐大健全的服務體系維護產品質量、品牌與信譽度。實現從精益生產、到精益管理，再到精益企業的飛躍。
張德進告訴記者，2009年，安叉開始考慮集團化的集成，努力實現物流、信息流、資金流，全流程的信息化“三流合一”。目前，安叉廣東公司、安徽公司已經上線，今年還要上四家公司。安叉全國一級的內銷公司有23家，計劃今年上線6-8家，明年全部上線。整個集團化的集成在明年年底基本完成。這對職工來說無疑提供了更加便利和高效的工作環境。
機器是死的，人是活的。而企業的主體就是職工。事實證明，對人投資的投入產出比最高。正是在尊重人、培養人的基礎上，安叉職工成為安叉集團技術創新的主力軍，在市場競爭中披荊斬棘，奮勇前行。
