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2014“破冰”之路
家電賣場“破”些啥？
時至歲末，企業到了年終復盤的時候，這一年過得怎么樣？收成幾何?國美電器的三季報顯示,2014年前三季度,公司實現銷售收入446.45億元,與去年同期業績相比增長7.2%；在凈利潤方面,公司前三季度凈利潤為10.18億元,與去年同期相比上升了74.9%；2014年前三季度,蘇寧云商實現銷售收入796.75億元,同比略降0.58%;前三季度虧損達到10.79億元,同比下降343.15%；五星電器的數據由母公司百思買統一發布，第三季度財報尚未出來。但根據五星電器此前對外公布的數據，其不僅2013年扭虧為盈，今年第一季度經營利潤也實現了30%以上的上漲，在百思買海外市場中名列前茅。到目前為止，五星依然是國美、蘇寧之外，家電連鎖的第三極。
家電賣場轉型路不同
在競爭的道路上，沒有絕對領先，只有相對領先。進入2014年后，國美、蘇寧、永樂、五星都開始調整經營策略，目的就是為了整合產業鏈，迎接互聯網時代的挑戰。
國美從2011年開始進行了基于未來供應鏈運營商業模式的系統設計，在2012年，國美用9個月的時間完成了30萬員工的使用培訓。為增強國美對商品采購的能力，國美新增加了專門負責采購ODM商品的恒信公司，向國美旗下130多個分公司供應產品；在管理架構層面，不久前，國美將原來由50多家一級分公司管理的70多家二級分公司調整為總部直屬，從而使得管理更加扁平化。
目前，在電商沖擊、消費低迷等不利因素下，多數企業根據自身情況選擇了不同的“破冰”轉型之路，比如開展O2O、進行門店創新、或者進軍商業地產等。而國美卻選擇了最實體零售商傳統的做法，即深耕供應鏈，最好門店挖潛。而蘇寧這些年做的這幾件事正好可勾勒出其未來的戰略。一是成立蘇寧易購，躋身于京東、阿里、1號店之后的又一大電商平臺；二是宣布線上線下同價，加速線上線下平臺的融合；三是組織架構調整，成立統一的商品部，徹底從后臺統一線上線下的商品，做到完全融合；四是挖掘第三方物流、互聯網金融、C2B眾包等基于互聯網的延伸業務，尋找利潤增長點。
五星新一代門店今年采用全新LOGO，企業色全面采用明快的藍色，因此命名為BIGBLUE藍色旗艦店。從BIGBLUE旗艦店的改造可以窺探出五星應對復雜市場環境的轉型思路。用五星電器自己的話說就是：門店經營模式開始從傳統的“經營場地”向“經營商品”轉型。而在不久前召開的中國連鎖業會議上，主辦方中國連鎖經營協會給五星電器頒發了年度創新獎，以表彰五星電器在門店創新上面取得的成就。家電專家羅清啟指出，五星的創新初見成效，但市場能留給它多少時間和空間呢？
電商讓產品在云上飛
電商之間瘋狂的競爭已經悄然延伸至線下。不僅僅是拼價格，還要拼速度。而物流體系或是決定成敗的關鍵。
12月3日起，包括國美在線董事長牟貴先在內的11名高管輪流為用戶充當導購員。國美系的北京鵬潤地產欲以國美的零售業務為支點，大舉進軍物流地產。2015年，蘇寧計劃完成60個物流基地，12個自動分揀中心，5000個售后服務網點的發展建設目標，同時區域配送中心也將進一步向三四級市場下沉。
盡管絕大多數互聯網企業都以輕資產為主，但類似的電商公司卻希望越重越好。自2012年起，阿里巴巴、當當網、亞馬遜等龍頭企業也紛紛建立自己的倉儲物流基地，進入2014年后，電商拿地建物流基地的熱情有增無減。從2007年底京東拿到第一筆融資開始就決定自建物流。11月27日與華夏幸福基業股份達成戰略合作，規劃專業化電商綜合產業園，在此之后，京東與廣東揭陽市簽訂戰略合作協議，雙方將建立京東軍埔第一村。企業為什么要這么做呢？家電網主編李韜說：“京東集團CEO劉強東將其提煉為‘甘蔗理論’。用一句話概括就是，某產業鏈中每一環的利潤率相對平衡，為獲得更多利潤和話語權，企業應占據盡可能多的環節。用一個詞來概括，則是”整合“，整合上下游資源。物流成本占到電商毛利的3%～5%。物流基地的形成將降低物流成本，從而為電商企業帶來更豐厚的利潤。譬如2012年京東商城對外出租部分倉庫的租金收入大概在3億元人民幣左右。”
現在，電商園區的建設水平遠遜于電商的發展速度，電商園區尚處于培育階段。羅清啟說：“今后，如何整合土地資源，發揮電商園區地產的最大效能是擺在政府與各類電商企業面前的一項課題。”
