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6月19-30日，宇通客車拉美價值探索之旅開啟，20多家媒體跟隨宇通走訪了位于拉丁美洲的古巴、智利兩國，深入了解當地客戶、官員、民眾與宇通之間的故事。尤其在古巴這個宇通客車占有90%以上客車市場份額的國家，從政府官員到街頭百姓都對宇通贊譽有加，宇通也從這里出發，總結出了拓展海外市場極具參考價值的“古巴模式”。
宇通客車湯玉祥談海外市場：品牌永遠是第一位的
7月21日，宇通客車董事長湯玉祥在鄭州宇通工業園再次就海外市場的發展模式接受了記者們的采訪。在這次采訪中，湯玉祥講的最多的不是市場，不是銷量，而是“品牌”二字，“宇通不是一輛車，是一種品牌、文化。”
他強調，“古巴模式”的核心是“做品牌”。從這點出發，湯玉祥對海外業務的要求是，要進入海外任何的市場，必須服務先行，建立滿足客戶需求的能力。在國內，企業內部則要把品牌理念之繩系于每個員工心中，“要統一各種想法，為品牌添光彩，而不是給品牌抹黑”。
“我寧可少賣幾百臺車，也不能把品牌做壞了，把市場做壞了。”這句話湯玉祥在時間并不長的采訪中強調了三遍以上，他把打造品牌看作自己的重任，“中國的品牌需要樹立口碑。我們要為中國的客車，把口碑做出來，把尊嚴樹立起來。”
據了解，當下，“古巴模式”配合適應性的產品正被推廣至全球20多個目標市場，成為宇通獨有的法寶。湯玉祥認為，這個模式別人學不來，因為它的根深扎在宇通的管理體系和企業文化中，是一種內化于員工心中的思路和精神，以及外化的強大執行力，源自宇通適應市場能力的體制、機制保障。
再談“古巴模式”重在精準實現
出發去古巴之前，記者在宇通客車的一份資料中看過其對“古巴模式”的描述：適應市場、適應客戶，集銷售、產品及服務于一體的市場發展與保障模式。
真正到了古巴之后，才體會到這種模式的魅力所在。基于古巴高溫、高鹽、高濕的氣候，宇通在客車上使用了整車電泳工藝，產品性能大大提升；想客戶之所想，服務保養提前告知，售后服務被交口稱贊；技術和管理輸出，幫助古巴提升客車生產能力等，都是“古巴模式”的外化結果。
湯玉祥透過這些現象，直指問題本質———“古巴模式”的核心是樹立品牌。這些話說起來似乎不難，但要做到并不容易。在2006~2008年，湯玉祥連續三年每年去一趟古巴，有一年甚至自己生日當天都在古巴忙工作，只吃了兩包方便面，為的就是把古巴市場捋順了。
一個可知的小案例是，2006年，湯玉祥到古巴市場，發現進來的1040輛車中，有200多輛車處于“停工”狀態。他當時很生氣，詢問之下，發現大家各有各的道理，如車輛在質保期外，客戶沒錢買配件等等。“大家都有自己的道理，但是客戶的車停了，我就沒道理了。這個問題一定要解決！”于是，他緊急開會研討，落實資金、人員、授權，加上宇通強大的執行力，終于妥善解決了此類問題。如今宇通在古巴工作人員的常態是，提前告訴客戶，哪個車要維修了、保養了。古巴客戶對宇通稱道最多的也是其無處不在的專業服務。
“有很多想法我必須去想透想明白，但做到比想明白還重要，難的是把想法變成現實，很精準地實現。”這里的精準，湯玉祥認為，是企業管理的關鍵所在，“精準，決定了效率和成本。做不到精準，可能花多了錢，但是沒有做好事，浪費效率、浪費成本、浪費信任。”
其實，在很多人看來，古巴是一個特殊的存在，社會主義的意識形態，計劃經濟，受美國封鎖比較貧窮，宇通為什么從這樣一個特殊的市場出發，制定出一套讓其他市場參考復制的營銷模式？
湯玉祥的回答有兩個層面，一個層面是信任與了解，包括與古巴高層領導人如菲德爾·卡斯特羅之間的交往和承諾，起到很大作用，“這個人（卡斯特羅）的個人魅力、領導能力和信譽，是非常厚實的，是可以信任和依靠的”；另一個層面則正是源于這種特殊性，“越是特殊的市場，問題越突出，越能引導業務人員理解怎么做；解決了這些問題，就會讓整個體系更明白，更清晰。”
因此，在古巴遭遇金融危機的時候很多外國企業撤退，但是宇通反而加強了對古巴的支持，選擇和客戶在一起，不放棄不拋棄；宇通在古巴建立配件中心庫，安全庫存金額平均在500萬美元以上，服務半徑達200公里，保障服務人員2小時到達車輛運營的地方。
“對于古巴來說宇通是要做品牌，不是簡單做市場。要分清做市場和做品牌的差異”，在湯玉祥看來，做品牌要格局更大，看得更遠：“幫助古巴建設好道路運輸環境，得到客戶認可是大事，得到古巴人民的信任和依靠是大事，對于宇通來說，要在全球都建立這種品牌形象。”
為客戶創造價值功夫在詩外
宇通人談到市場，不管是海外市場還是國內市場，都會談到“為客戶創造價值”。
“把古巴作為模板，向全球復制推廣，其核心就是要為客戶創造價值。通過滿足客戶的需求，實現客戶的滿意，進而創造價值。”湯玉祥如是說。
按常規想法，為客戶提供技術先進、性能優越的產品，并在做好售后服務，保障配件可得率、維修保養及時性、車輛完好率就可以了。
然而湯玉祥并不這么認為。他的看法是，為客戶創造價值，更多體現在“滿足客戶非核心業務的能力”上，用自我的優勢，去滿足客戶需求。
“我們很多客戶，尤其是第三世界的國家，交通基礎能力薄弱，如委內瑞拉的公交，后臺能力比較弱，交通管理、交通體系這些非核心業務的能力不足。我們就要幫助客戶建立這種基礎能力。我們要成為一個服務商，而不是僅僅提供產品。”湯玉祥說。
據了解，2014年宇通與委內瑞拉FONTUR公司簽訂了1500臺客車及配件、工具、維修及智能運營管理系統的銷售合同，在銷售整車的同時，還結合委內瑞拉情況，融入宇通安節技術體系，通過GPS定位、實時監控、電子客票等功能，為其打造了國際先進的智能公交管理系統。
而在古巴，宇通通過“非核心業務”贏得了更多信賴———通過提供設備和配件，導入先進的汽車制造工藝和流程，培訓當地員工，把古巴工業部下屬從事客車生產的CAISA工廠的生產效率提升了3倍。
與一些歐美汽車企業在第二、第三世界國家包括中國發展時，“把技術看得比金子還珍貴”的理念不同，湯玉祥有一種“世界大同”的技術開放想法：“技術除非有沉淀，否則幾年就過時了。我們現在在海外布局，（技術）放得特別開。只要有500輛客車（的規模需求），我們就完全可以給你一個車型，用這種方式去降低客戶成本，擴大品牌影響力。”
“我不怕客戶把我們的技術偷走，客戶超過不了我。”湯玉祥說，“下一步，我們要幫助古巴構建客車的設計能力、技術能力。”
“古巴模式”走向全球魅力歸于“品牌”二字
在中國客車行業乃至整個汽車行業，宇通海外市場的成績都可圈可點。2015年，宇通實現客車出口7218輛，其中在拉美地區出口2761輛，占中國大中型客車出口總量的66.02%，已經連續多年穩居行業首位。
在宇通走出去的過程中，古巴市場的重要意義不言而喻———宇通客車于2005年進入古巴市場，截至2016年2月，已累計向古巴出口客車6746輛。在開拓古巴市場的過程中，也形成了可以擴展至全球的市場營銷模式———“古巴模式”，即針對不同客戶、不同市場的需求，給予相應的產品、配件、融資以及全面的保障，從而提升銷量和市場占有率，提升品牌美譽度，實現良性循環。
目前，在廣闊的世界版圖上，湯玉祥已經圈出20多個國家來推行“古巴模式”。與此同時，宇通產品平臺化、規模化、標準化體系也正在建立。
“我們不打游擊戰，要選擇有一定規模的市場打陣地戰，比如達到占比20%，500輛車以上規模的市場，我們就要打陣地戰，要真正研究了解這些市場，做到以我為主。”湯玉祥說。
據了解，目前，宇通客車在委內瑞拉、智利、烏拉圭等國家都已擁有較高的市場占有率，在多個國家的銷量占中資品牌車的90%以上。
據說，宇通剛進入拉美的時候，拉美人對中國產品的印象還是受當時中國制造整體印象的影響———價格低、質量差。宇通把重點放在產品、服務上，做到品牌差異性。這幾年雖然價格競爭力在弱化，但在一些不錯的市場，宇通品牌的優勢正在體現。湯玉祥透露，現在在拉美，甚至在全球，一些銀行信用認可的中國客車企業，就宇通一家。這意味著，購買宇通，客戶能更容易得到貸款。
當被問到，對這20多個目標市場有怎樣的銷量目標時，湯玉祥的答案出乎意料之外：“沒有數量上的目標。只要按照我們預期的想法，一步一步來推，結果并不強求。欲速則不達，慢既是快。”
此外，對于國內不少企業通過國際并購打開海外市場，湯玉祥表示，宇通暫時不考慮在國際市場進行并購。“國外的并購靠的是投行的組合經營能力。宇通目前還沒有這么大的能力，要謹慎，按照我們的方法來做。”
最后，湯玉祥再次強調，品牌是他肩膀上的責任，“品牌永遠是第一位的，永遠不能夠丟品牌。”
