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豐田的故事舉世聞名。它是全球制造企業中五十多年里最富有盈利能力的企業。豐田的秘訣到底是什么？二戰之后，豐田也曾經面臨深重的危機，它是如何度過艱難時期并獲得持續成功的呢？
答案很簡單：卓有成效的人才培養。是卓有成效的人才培養理念，加上卓有成效的人才培養制度以及成功的人才培養運作，造就了豐田公司在長達半個多世紀的時間里，不斷獲得了持續的成功。
是的。優秀的人才，加上絕對需要優秀人才的公司運營與管理制度，使得豐田公司收獲了持續的輝煌。
豐田認為，一家公司之所以脫穎而出，并區別于其他的公司，首要在人才的知識和能力。因為絕大多數公司都可以獲得相同的技術、機器、原料，甚至在任何自由經濟市場，絕大多數公司面對的潛力人才庫也是與豐田相同的。豐田的成功部分要歸功于這些層面，但使這些層面充分發揮效益的是豐田的人才。這些員工為提高供應商的可靠性而不斷努力，一起致力于創造豐田獲得收益的特定技術，他們和這些供應商通力合作，制造出滿足豐田生產方式特殊需求的設備。
這些方法非常簡單，但其他仿效的公司為何難以取得和豐田一樣的成功呢？羅伯特·奎恩Robert Quinn）在其著作《為自己架一座橋》中說得明白：僅靠模仿是不可能復制這家公司的成功的。在討論方法時，我們忘了關系的重要性，這就是很多流行的管理方法未能奏效的原因。人們仿效源自某處的方法，但他們身處的環境卻與發明這些方法的人迥異。方法技巧很重要，但如果人們在學習如何使用這些方法的過程中未獲得挑戰和支持，他們將無法學習如何有效的使用這些方法。
世界上絕大部分學習豐田生產方式的企業，之所以無法獲得輝煌的成功，其主要原因在他們只想復制豐田生產方式的表面，卻不想致力于更困難、必須花更多時間的層面，亦即改變他們的行為，從而復制豐田的文化和基礎設施，并構建強大的豐田式成果的輸出系統。
抄襲者心態的一個明顯的例子，就是忽略了人才是需要培養與發展的。絕大多數仿效者認為，只要實行豐田的方法和制度比如5S標準化作業、看板、可視化等就能獲得和豐田相同的成就，而不去了解更具有挑戰的深層原因。豐田生產方式之父大野耐一指出：豐田內部很早就認識到，僅僅仿效一家公司現有的某種方法，而不去了解此方法對該公司的重要性或在該公司扮演的角色，是相當危險的事。在研判一個成功方法時，務必考慮本身的需求。
豐田生產方式的制度體系建設主要目的在于通過提高人的能力來提升績效
所以，豐田生產方式需要非常能干的員工來維持及持續改善，僅是制定方法，而沒有適當的發展員工的技巧與能力，其成效將是非常有限的。概念很容易了解，卻非常難做到，需要組織以人為核心的變革，并深切領悟到唯有面對逆境與艱辛，才能實現真正的效益。
大野耐一不會采用別人的方法，但他會非常積極的借助于他人的力量。豐田核心培訓方法的基礎是美國在第二次世界大戰期間發展出來的“督導人員培訓”（Training within Industy, TWI）。在TWI中有一項培訓方法名為“工作指導培訓”（JobInstruction Training）。
這套制度把一項工作分解成許多小項目，培訓師仔細講解工作的每一項目，并親自示范，讓學員觀察、操作，直到完全掌握。最后，所有小組項目再結合起來形成完整的工作。這些都是在工作中進行的，而且在通力合作的學習環境下進行培訓，并依循戴明所倡導的“計劃－執行－檢查－行動”的方式。大野先生并未盲目的采用TWI,而是通盤檢視后加以修正，以便和豐田的制度相匹配。
大野曾這樣總結他對于培訓的心得：“到了這個年紀，我痛苦地體悟到一件事情，人們往往忘掉了培訓的重要性。當然，若是學習內容沒有什么創意或枯燥乏味，而且不需要最能干的人才，培訓也許看似沒什么必要。但是，讓我們認真看待這個世界，如果缺乏適當的培訓，那么任何目標，不論多小，都不可能達成。”
豐田最早的總培訓師之一加藤功指出：”在豐田，我們有句話‘monozukuri wa hito zukuri’，意思是’制造產品的關鍵在于培養人才‘。若要成功做到精益生產或遵守豐田生產方式，就必須重視人才的發展，培養出有能力促成持續改善的領導者。若想長期成功，你就不能把人才發展和生產制度的發展區分開來。”
豐田的理念有別于通用電氣公司的理念
杰克·韋爾奇“活力曲線”建議把員工分為A、B、C三個等級，在每個組織中必然有業績最差的10％的員工應該炒魷魚。韋爾奇認為這種做法有助于提升組織整體業績。豐田認為這種觀點雖然有其道理，但忽視了公司應該對員工加以培訓，以使他們發揮最大潛力的責任。
從本質上，這種模式隱含的意思是：除非達到最佳業績水準，否則就得卷鋪蓋走人；而不是：我們將盡全力幫助你發展那些追求成功所必須具備的技能，但你自己必須盡最大的努力。其他組織采用韋爾奇的理念時會有一個缺點：員工變得疏離、不投入。公司無法團結一致以應對市場變化。
每個組織都會有一些不論如何努力都無法獲得良好業績的員工。但豐田遵循“工作指導方法”的基本前提是：沒有不合格的學生，只有不合格的老師。企業必須盡一切努力來幫助所有員工達到高水平的業績，如果一直處在擔心自己表現不好的緊張狀態中，員工將很難展現出自己優秀的一面。事實上，在豐田生產方式中，不良業績無所隱藏。
吉姆·柯林斯《從優秀到卓越》指出，若你能“打造出一個勤勉者得以成功、懶惰者將自動或被迫退出的環境”，業績便會自動改善。豐田公司的情況正是如此。組織的期望很明確也很高，員工也能獲得必要的工具與支持，并且可以選擇“前進”或“后退”。柯林斯也指出，那些表現卓越的公司對員工的個性特質（職業道德、致力于實踐的承諾和價值觀）的重視程度甚于員工的教育背景、實務技能、專業知識和經驗。
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