【編者按】當下，所有的產品、品牌都在追逐市場，過度依賴營銷。但是殊不知，好產品需要積淀，只有靠核心技術和品質才能取勝。對于制造業來說，制造就是要制造高品質的產品。在當下中國制造向中國創造的轉型過程中，更多的中國企業要用核心技術去改變世界，用高品質的產品去服務世界。因此，我們更要回顧制造業本身，唯有打造高質量的產品才能走下去。隨著時代的變化，需要用新的生產方式，與生態企業聯手共創。

中美貿易升級，華為處在風口浪尖。一時間，“備胎”登上熱搜，引發各方熱議，華為也因此成為了中國眾多企業競相學習與研究的對象。從華為的這場風波中，gongkong®小編認為我們收獲的不僅僅是一份自強的硬核創新指南，更是對中國制造企業的集體警醒。在這里，我們希望通過摸索華為的發展軌跡能給中國的制造企業提供些許轉型升級的參考。

現實：中國制造業大而不強

過去幾十年間，中國制造業的高速發展舉世矚目。

1990年我國制造業占全球的比重為2.7%，居世界第九位；2000年上升到6.0%，位居世界第四；2007年達到13.2%，居世界第二；2010年占比進一步提高到19.8%，躍居世界第一。自此連續多年穩居世界第一，到了2018年更是超過30%。

根據數據顯示，2018年中國第二產業增加值366001億元，折算為53819億美元。美國2017年第二產業增加值36953億美元。中國的制造業增加值幾乎等于美國、日本、德國的總和，是名副其實的世界第一制造業大國。

龐大的數據背后并不意味著中國制造企業沒有遇到任何問題。實際上它們正疲于應對一大堆難題。其中，最為重要的便是缺乏核心自主技術。

根據工信部對30多家大型企業130多種關鍵基礎材料調研結果顯示，32%的關鍵材料在我國仍為空白，52%依賴進口，絕大多數計算機和服務器通用處理器95%的高端專用芯片，70%以上智能終端處理器以及絕大多數存儲芯片依賴進口。在裝備制造領域，高檔數控機床、高檔裝備儀器等，運載火箭、大飛機、航空發動機、汽車等關鍵精加工生產線上95%以上制造及檢測設備都依賴進口。

數據帶來的是最直觀的顯示：制造業核心部件背后都浮動著德國、美國、日本等發達國家零部件巨頭的身影。有多少技術是我們自己的？有多少核心零部件是我們能夠自主生產的？可以看到，我國雖為制造業大國，但內里卻存在大而不強、核心技術缺失、產品空心化等眾多問題。

中國的制造業起步較晚，所以最初很多企業都是采取向國外學習、引進，通過這樣的方式的確能夠讓企業快速成長，但是長期的學習與引進卻讓企業產生了“過度依賴”。很多人都會覺得，能花錢買來的技術為什么要費時費力的去搞自主研發？

在這里給大家分享一個華為關于引進學習的示例，華為有這樣一項原則：任何新產品設計時所采用的新技術、新工藝、新材料等，90%必須是以前產品曾經用過的，只有10%是自己的，否則一律不得進入生產程序。但是，華為的學習并不是大家所理解的單純的引進，而是對于前人的成果，借鑒并且吸收，然后再加以完善。華為的創新可以理解為在前人的肩膀上前進，而并非完全的“閉門造車”。

中國制造業產業規模雖然巨大，但大多數企業存在著自主創新能力弱、產業結構不合理、資源浪費多等方面問題。因此，更多的企業開始尋找轉型升級的方法，為提高競爭力而不斷變革創新。

探索：華為的進階之路

曾經的華為就如同當今的眾多制造業企業一樣，也面臨著對轉型升級的探索。

九三學社社員，書享界創始人鄧斌（曾任職華為11年，華為企業咨詢業務核心開創者之一，高級管理顧問，持續跟蹤研究華為管理模式超過15年）為gongkong®小編梳理了華為32年的發展歷程。

1987～1992（創業階段）：完成業務模式的試錯，從做用戶交換機代理生意，轉向企業用交換機研發生產，1992年決心進入運營商用交換機研發生產。構建了早期核心團隊。

1993～1997（機會成長階段）：在運營商通信設備市場上迅速擴張，業績以驚人的速度增長。1992年，銷售額突破1億元；到1997年，銷售額達到41億元，為解決快速擴張帶來的內部組織混亂，先后實施ISO9000、市場部大辭職、績效改革、華為基本法起草等變革項目。

1998～2010（系統成長階段）：華為通過跟進對標，通過提高市場占有率、擴張品類、國際化等方式實現擴張，逐步縮小與行業巨頭的差距；期間經歷華為的冬天，在組織層面推出了以流程化為中心的組織再造、以職業化為核心人力資源的變革、以國際化為核心的文化變革項目。

2011～ （重塑成長階段）：華為拆為三駕馬車：運營商業務、企業業務和消費者業務三大事業群。針對大企業病，華為發起面向客戶的鐵三角的組織變革、輪值CEO制、奮斗者文化大討論、反惰怠等。對組織結構和政策做了重大調整，推動了消費者業務突破。

在不同的階段，華為展示出了不同的策略，體現出了不同的發展模式。華為的發展只是眾多企業的一個縮影，但是從他的發展路徑上卻有很多值得借鑒的經驗。

汲取：向華為學習什么？

在華為發展轉型的道路上，一些經驗可以拿來被更多的中國制造業企業學習。例如，華為從IBM學來的制造業發展升級的四個原則，對于制造業企業來說就非常有啟發。

當任正非帶著所有的高層到IBM去學習的時候，IBM高層領導郭士納曾講到：在制造行業，如果這四條原則做到位，就能成功。

第一，制造業永遠都是產品領先。只要做到產品領先，就有持續的競爭能力，制造行業絕對不是靠商業模式，單純的商業模式發展不會長遠。

第二，以客戶導向。制造企業一定是要建立以客戶導向的營銷體系。只有建立起以客戶為核心的體系，才能真正地貼近客戶，真正地為客戶創造價值。

第三，制造業不僅是賣產品，還要賣服務。這將是企業未來的一個增長點。企業不光是賣產品，還要賣場景、賣體驗，賣一體化的解決方案。企業必須要有為客戶提供一體化解決方案的能力

第四，想要在市場中有競爭能力，就必須聚焦，必須在核心產品上做到足夠規模。現在中國的企業所面臨的問題，第一是業務太多元，第二是產品線太多太復雜。只有將產品做到行業內數一數二，才能真正具有競爭能力。

面對郭士納提出的四條原則，華為真正做到位了。

華為堅持技術創新，華為18.8萬人中45%是研發人員。每年以銷售額的10%～15%資金投入研發，近十年來累計投入研發費用近5000億，僅2018年研發支出就高達1015億元，全球企業研發投入排在第五名。

華為與IBM的合作，涉及價值鏈的各個環節，構建起了真正面向客戶的組織體系。

在這次轉型中，華為開始逐漸由電信設備制造商，轉向電信整體解決方案提供商和服務提供商。

《華為基本法》中的第一條原則就是：為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。將核心產品做到世界第一，這恰恰符合了“聚焦”二字。

未來：以創新促進行業升級

如今，工業互聯網正在給傳統制造業帶來前所未有的沖擊，越來越多的工廠開始數字化轉型，以獲得快速應對市場的能力。

鄧斌向gongkong小編表示，他認為在這種沖擊與變革之下，只有三種企業能夠生存：

一、自身具備構建生態圈的能力，例如阿里、華為這樣的大企業；

二、被生態，在大企業的帶動下，具有補齊生態圈的能力，例如京東牽手騰訊；

三、具有工匠精神的企業，德國、日本的隱形冠軍、百年企業很多。在中國，很多企業具備成為隱形冠軍的可能性，但需要領軍者具有強大的定力，沉下心來做事情。

當下，所有的產品、品牌都在追逐市場，過度依賴營銷。但是殊不知，好產品需要積淀，只有靠核心技術和品質才能取勝。對于制造業來說，制造就是要制造高品質的產品。在當下中國制造向中國創造的轉型過程中，更多的中國企業要用核心技術去改變世界，用高品質的產品去服務世界。

因此，我們更要回顧制造業本身，唯有打造高質量的產品才能走下去。隨著時代的變化，需要用新的生產方式，與生態企業聯手共創。

技術是支撐民族發展的腰桿，中國需要更多像華為一樣的制造企業，需要更多具備硬核創新實力的企業！

      “華為啟示錄：中國制造業的沖擊”由中國機電產品交易網（簡稱機交網）小編整理發布。如需要轉載，請注明文章來源，更多關于機電行業資訊，請點擊關注：中國機電產品交易網 機電信息